17.06.2012 в 22:19
Пишет семь восьмых:тренинг лидеров (программа минимум)
Управление вниманием и смыслами
Однако есть также специальные приемы, позволяющие выступающим привлекать и удерживать внимание окружающих к своим высказывани¬ям. В первую очередь это жесты, смена позы, изменение местоположения и пространстве, т.е. невербальное поведение. Помимо того, используются особые предваряющие слова или фразы: «послушайте», «внимание», «это нажно» и т.д. Самое же главное — прежде чем сказать что-либо суще¬ственное, необходимо убедиться в том, что окружение готово слушать, и но открывать рот в тех случаях, когда нет такой уверенности.
С одной стороны, все вышеперечисленные элементы коммуникатив¬ной культуры хорошо известны и их использование не должно вызывать каких-либо трудностей. С другой стороны, нередко ораторы пренебрега¬ют простыми правилами организации собственных сообщений (напри¬мер, стремясь сэкономить время аудитории). Так, некоторые сразу начи¬нают с самого существенного, в то время как остальные еще не сориентировались в том, кто вообще говорит и, естественно, не успевают сообра¬зить, о чем идет речь.
Управление групповыми процессами
Командный лидер должен уметь организовы¬вать и проводить групповые совещания. Следовательно, ему необходимы навыки эмпатического (соучаствующего) и особенно рефлективного слу¬шания. Поскольку высказывания лидера должны быть своевременны, ему важно уметь до поры до времени воздерживаться от пусть и содержатель¬ных, но преждевременных суждений. И вместе с тем у него нет возможно¬сти (как у других членов группы) просто хранить молчание — он обязан поддерживать групповой процесс.
За командным лидером всегда остаются функции структурирования группового процесса. Его ролевой репертуар: роль супервайзера (надзи¬рающего, следящего за соблюдением правил), роль модератора (преоб¬разователя информации в более удобную форму), роль фасилитатора (поддерживающего обсуждение проблемы), роль генератора идей. Если лидер с самого начала четко заявит свою позицию по обсуждаемым в группе проблемам, он создаст себе трудности того рода, которые легче предупредить, чем разрешить. В случае, когда его авторитет непререкаем, сторона, которую он примет в дискуссии, выиграет, даже если эта пози¬ция далека от оптимальной. В случае, когда его мнение не является неоспоримым, он может потерять авторитет — полностью или частично. Таким образом, единственное, что остается делать лидеру, — это на¬поминать группе о принятых ею повестке дня и регламенте, а также при¬менять технику активного слушания и модерации, что позволяет уча¬ствовать в процессе обсуждения проблемы и одновременно находиться над ним.
С технической (методической) точки зрения это означает необходи¬мость тренинга активного слушания с акцентом на отработку не столько навыка владения парафразом, сколько владения техникой эха (повторе¬ния ключевых моментов высказываний других) и резюмирования. Мо-дерация содержания высказываний должна подкрепляться использова-п нем средств визуализации. Фиксация содержания фломастером на дос¬ке или флип-чарте, помимо прочего, дает возможность притормозить ход дискуссии, прервать часто наблюдающийся и явно непродуктивный «сло-иссный пинг-понг». И вдобавок зафиксированная на бумажных носите¬лях информация позволяет сохранить последовательность работы над проблемой и отслеживать весь процесс обсуждения.
Диагностическая компетентность
Здесь имеется в виду совокупность знаний, умений и установок, по¬могающих определять основные склонности и предрасположенности лю¬дей по их явным поведенческим проявлениям. Это необходимо для того, чтобы, во-первых, понимать, чего от них ожидать в дальнейшем, во-вто¬рых — наиболее эффективно использовать их потенциал на пользу ко-манде, в-третьих — иметь возможность комплектовать, доукомплекто¬вывать и переукомплектовывать состав команды, а также позициониро¬вать и перепозиционировать членов команды.
Управление обратной связью
Лидер должен владеть техниками подачи как оценочной (похвала, порицание), так и безоценочной обратной связи (когда дается информа¬ция о результатах деятельности или сообщаются результаты наблюдения за поведением человека). Для командного лидера важным оказывается умение давать обратную связь в терминах чувств: «Смотрю, как ты рабо¬таешь с клиентом, и душа радуется» или «Ты меня очень расстроил тем, что не вовремя сдал отчет о работе над важным для всех нас проектом». Лидер обязан осознавать различия между оценкой личностных качеств и поведения человека. И знать, что личностные оценки негативного плана наиболее действенны, но их несвоевременное и чрезмерное использова-ние чревато опасностью не просто испортить отношения, но и обрести статус невалидного (дискредитного) источника обратной связи. И пони¬мать, что наиболее конструктивная критика — это такая коммуникация, в которой негативное и позитивное находятся в соотношении, заданном «золотым сечением», т.е. лежащим в районе 0,62 (при этом критическая составляющая должна быть меньшей по объему, т.к. именно в данном слу¬чае она имеет шансы оказать наиболее эффективное воздействие). Разу¬меется, сказанное не следует понимать, что в каждом конкретном разго¬воре каждые три порицания должны обязательно перемежаться с пятью одобрениями. Здесь, во-первых, важно следить за тем, чтобы позитивно¬го было в целом больше, чем негативного. Во-вторых, сам процесс комму-никации следует рассматривать как растянутый во времени и состоящий из многих эпизодов. В-третьих, награды лучше раздавать заблаговремен¬но, готовя тем самым почву для своевременных порицаний. И, наконец, нужно знать разницу между комплиментом (похвалой «просто так») и наградой (похвалой по конкретному поводу и вполне заслуженной).
URL записиУправление вниманием и смыслами
Однако есть также специальные приемы, позволяющие выступающим привлекать и удерживать внимание окружающих к своим высказывани¬ям. В первую очередь это жесты, смена позы, изменение местоположения и пространстве, т.е. невербальное поведение. Помимо того, используются особые предваряющие слова или фразы: «послушайте», «внимание», «это нажно» и т.д. Самое же главное — прежде чем сказать что-либо суще¬ственное, необходимо убедиться в том, что окружение готово слушать, и но открывать рот в тех случаях, когда нет такой уверенности.
С одной стороны, все вышеперечисленные элементы коммуникатив¬ной культуры хорошо известны и их использование не должно вызывать каких-либо трудностей. С другой стороны, нередко ораторы пренебрега¬ют простыми правилами организации собственных сообщений (напри¬мер, стремясь сэкономить время аудитории). Так, некоторые сразу начи¬нают с самого существенного, в то время как остальные еще не сориентировались в том, кто вообще говорит и, естественно, не успевают сообра¬зить, о чем идет речь.
Управление групповыми процессами
Командный лидер должен уметь организовы¬вать и проводить групповые совещания. Следовательно, ему необходимы навыки эмпатического (соучаствующего) и особенно рефлективного слу¬шания. Поскольку высказывания лидера должны быть своевременны, ему важно уметь до поры до времени воздерживаться от пусть и содержатель¬ных, но преждевременных суждений. И вместе с тем у него нет возможно¬сти (как у других членов группы) просто хранить молчание — он обязан поддерживать групповой процесс.
За командным лидером всегда остаются функции структурирования группового процесса. Его ролевой репертуар: роль супервайзера (надзи¬рающего, следящего за соблюдением правил), роль модератора (преоб¬разователя информации в более удобную форму), роль фасилитатора (поддерживающего обсуждение проблемы), роль генератора идей. Если лидер с самого начала четко заявит свою позицию по обсуждаемым в группе проблемам, он создаст себе трудности того рода, которые легче предупредить, чем разрешить. В случае, когда его авторитет непререкаем, сторона, которую он примет в дискуссии, выиграет, даже если эта пози¬ция далека от оптимальной. В случае, когда его мнение не является неоспоримым, он может потерять авторитет — полностью или частично. Таким образом, единственное, что остается делать лидеру, — это на¬поминать группе о принятых ею повестке дня и регламенте, а также при¬менять технику активного слушания и модерации, что позволяет уча¬ствовать в процессе обсуждения проблемы и одновременно находиться над ним.
С технической (методической) точки зрения это означает необходи¬мость тренинга активного слушания с акцентом на отработку не столько навыка владения парафразом, сколько владения техникой эха (повторе¬ния ключевых моментов высказываний других) и резюмирования. Мо-дерация содержания высказываний должна подкрепляться использова-п нем средств визуализации. Фиксация содержания фломастером на дос¬ке или флип-чарте, помимо прочего, дает возможность притормозить ход дискуссии, прервать часто наблюдающийся и явно непродуктивный «сло-иссный пинг-понг». И вдобавок зафиксированная на бумажных носите¬лях информация позволяет сохранить последовательность работы над проблемой и отслеживать весь процесс обсуждения.
Диагностическая компетентность
Здесь имеется в виду совокупность знаний, умений и установок, по¬могающих определять основные склонности и предрасположенности лю¬дей по их явным поведенческим проявлениям. Это необходимо для того, чтобы, во-первых, понимать, чего от них ожидать в дальнейшем, во-вто¬рых — наиболее эффективно использовать их потенциал на пользу ко-манде, в-третьих — иметь возможность комплектовать, доукомплекто¬вывать и переукомплектовывать состав команды, а также позициониро¬вать и перепозиционировать членов команды.
Управление обратной связью
Лидер должен владеть техниками подачи как оценочной (похвала, порицание), так и безоценочной обратной связи (когда дается информа¬ция о результатах деятельности или сообщаются результаты наблюдения за поведением человека). Для командного лидера важным оказывается умение давать обратную связь в терминах чувств: «Смотрю, как ты рабо¬таешь с клиентом, и душа радуется» или «Ты меня очень расстроил тем, что не вовремя сдал отчет о работе над важным для всех нас проектом». Лидер обязан осознавать различия между оценкой личностных качеств и поведения человека. И знать, что личностные оценки негативного плана наиболее действенны, но их несвоевременное и чрезмерное использова-ние чревато опасностью не просто испортить отношения, но и обрести статус невалидного (дискредитного) источника обратной связи. И пони¬мать, что наиболее конструктивная критика — это такая коммуникация, в которой негативное и позитивное находятся в соотношении, заданном «золотым сечением», т.е. лежащим в районе 0,62 (при этом критическая составляющая должна быть меньшей по объему, т.к. именно в данном слу¬чае она имеет шансы оказать наиболее эффективное воздействие). Разу¬меется, сказанное не следует понимать, что в каждом конкретном разго¬воре каждые три порицания должны обязательно перемежаться с пятью одобрениями. Здесь, во-первых, важно следить за тем, чтобы позитивно¬го было в целом больше, чем негативного. Во-вторых, сам процесс комму-никации следует рассматривать как растянутый во времени и состоящий из многих эпизодов. В-третьих, награды лучше раздавать заблаговремен¬но, готовя тем самым почву для своевременных порицаний. И, наконец, нужно знать разницу между комплиментом (похвалой «просто так») и наградой (похвалой по конкретному поводу и вполне заслуженной).